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    大企业是“走出去”的主要力量，应该带动中小企业共同参与国际竞争。小企业的灵活性在开拓市场方面有其优势，但面对复杂的国际市场，小企业则力有不足。因此，大企业可以联手中小企业，共同参与国际市场和资源配置，形成“中国组团”参与国际竞争。这也成为新形势下促进不同所有制企业共同发展的新趋势和新内容。

　　国有企业与民营企业之间、大企业与中小企业之间存在共同的利益诉求，完全可以实现“合作共赢”的生存状态和良性模式。中国建材集团作为肩负政治责任、经济责任和社会责任的中央企业，作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，从产业的联合重组、优化结构，到重大技术的创新和推广，再到战略性新产业的形成，都承担着领军作用。在实现自身发展的同时，充分发挥引擎作用，带动中小企业发展、带动不同所有制企业共同发展是“大企业”的一项重要使命。

　　央企与民企不是对立关系，而是合作共生的关系。为此，中国建材集团在联合重组的过程中，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、管理优势与民企的市场活力有机融合起来，充分发挥双方优势，带动了不同所有制企业整体实力的提升。

　　我国现阶段应该让各种所有制企业大胆探索、共同发展，不同所有制企业间也要相互融合、通力合作，在营造我国创新体制和增强国际竞争力方面产生聚集效应。融合的前提是包容，而包容就是求同存异。

　　中国大多数行业目前都进入到了过剩和市场饱和的阶段，在这样一个阶段里面，企业如果再延续过去30年高增长的成长方式，实际上是走不通了。这种情况下要探索在减量化情况下企业怎么成长，我觉得有两条路，一条是联合重组，收购兼并。大家联合重组起来，增加集中度，使得行业健康发展，行业的利益高过企业利益，企业利益孕育在行业利益之中。再一个是存量的优化，用联合重组做大规模，然后用技术创新和结构调整提升企业的竞争力。

　　随着中国经济规模的增大，我们已经遇到了资源、能源、环境的瓶颈，再靠过去的发展模式肯定是不行了。建材央企要实现从做大到做强，就要实现从速度到质量、从规模到效益的转变，要让资源配置发挥最大的效能。实现这个目标仅靠外延式扩张是不行的，还得靠内在的管理整合。哈佛案例总结中国建材走的就是这样一条路，不是在产业里面搞增量，而是把产业存量进行优化，“存量优化”是它的核心。

　　“央企市营”就是中央企业走向市场，我们不希望吃国家的偏饭，我们愿意和民企、外企在一个公平环境里共同成长。当然，央企在目前的体制条件下，有一些政策上的优势，但过去国企就是因为过于依赖这种优势，导致在市场上打了败仗。从管理层来讲，我们不希望回到过去那种“等靠要”的时代。这十年，中国建材果敢地迈向市场，从二十几亿收入的公司成长为世界500强，其中“存量优化”和“央企市营”这两条经验对央企有特别重要的意义。这两个概念讲的人不少，但是中国建材赋予了它们最实际的内涵，最实在的意义，成为中国建材的管理实践，不再是空洞的、简单的学术名词。